Çoğu şirket, bu öğrenme ikilemini çözmekte yalnızca çok büyük zorluklarla karşılaşmaz; var olduğunun farkında bile değiller. Sebep: öğrenmenin ne olduğunu ve nasıl gerçekleştirileceğini yanlış anlıyorlar. Sonuç olarak, öğrenen organizasyon olma çabalarında hata yapma eğilimindedirler.
Çoğu insan öğrenmeyi çok dar bir şekilde yalnızca "problem çözme" olarak tanımlar, bu nedenle dış ortamdaki hataları belirlemeye ve düzeltmeye odaklanırlar. Sorunları çözmek önemlidir. Ancak öğrenme devam edecekse, yöneticiler ve çalışanlar da kendilerine bakmalıdır. Kendi davranışları üzerinde eleştirel bir şekilde düşünmeleri, örgütün sorunlarına genellikle istemeden nasıl katkıda bulunduklarını belirlemeleri ve ardından davranış biçimlerini değiştirmeleri gerekir. Özellikle, problemleri tanımlama ve çözme konusunda izledikleri yolun başlı başına bir problem kaynağı olabileceğini öğrenmeleri gerekir.
Bu önemli ayrımı yakalamak için "tek döngü" ve "çift döngü" terimlerini türettim. Basit bir benzetme yapmak gerekirse: bir odadaki sıcaklık 68 derecenin altına düştüğünde otomatik olarak ısıyı açan bir termostat, tek döngülü öğrenmeye iyi bir örnektir. "Neden 68 dereceye ayarlıyım?" Diye sorabilen ve ardından, başka bir sıcaklığın odayı ısıtma hedefine daha ekonomik bir şekilde ulaşıp ulaşamayacağını araştıran bir termostat ise çift döngülü öğrenmeye örnek teşkil eder.
Yüksek vasıflı profesyoneller genellikle tek döngülü öğrenmede çok iyidir. Ne de olsa, hayatlarının büyük bir kısmını akademik referanslar edinerek, bir veya birkaç entelektüel disiplinde uzmanlaşarak ve bu disiplinleri gerçek dünya problemlerini çözmek için uygulayarak geçirdiler. Ancak ironik bir şekilde, bu gerçek, profesyonellerin çift döngülü öğrenmede genellikle neden bu kadar kötü olduğunu açıklamaya yardımcı olur.
Basitçe söylemek gerekirse, birçok profesyonel yaptıkları işte neredeyse her zaman başarılı olduğu için, nadiren başarısızlık yaşarlar. Nadiren başarısız oldukları için başarısızlıktan nasıl ders çıkarılacağını asla öğrenemezler. Bu nedenle, tek döngülü öğrenme stratejileri ne zaman ters gitse, savunmaya geçerler, eleştiriyi görmezden gelirler ve "suçlamayı" kendileri dışında herkesi ve herkesi yüklerler. Kısacası, öğrenme yetenekleri tam da en çok ihtiyaç duydukları anda kapanır.
Profesyoneller arasındaki savunmacı davranma eğilimi, şirketlerin öğrenme konusunda yaptığı ikinci hataya ışık tutmaya yardımcı olur. Ortak varsayım, insanların öğrenmesini sağlamanın büyük ölçüde bir motivasyon meselesi olduğudur. İnsanlar doğru tutumlara ve bağlılığa sahip olduklarında, öğrenme otomatik olarak bunu takip eder. Bu nedenle şirketler, motive olmuş ve kendini işine adamış çalışanlar yaratmak için tasarlanmış yeni organizasyonel yapılar (ücret programları, performans incelemeleri, kurumsal kültürler ve benzerleri) oluşturmaya odaklanır.
Ancak etkili çift döngülü öğrenme, basitçe insanların nasıl hissettiğinin bir işlevi değildir. Nasıl düşündüklerinin, yani eylemlerini tasarlamak ve uygulamak için kullandıkları bilişsel kuralların veya akıl yürütmenin bir yansımasıdır. Bu kuralları, beyinde depolanan ve tüm davranışları yöneten bir tür "ana program" olarak düşünün. Tıpkı gizli hataları olan bir bilgisayar programının tasarımcılarının planladığının tam tersi sonuçlar üretebilmesi gibi, savunmacı akıl yürütme, bireysel bağlılık yüksek olduğunda bile öğrenmeyi engelleyebilir.
Şirketler öğrenme ikilemini nasıl çözeceklerini öğrenebilirler. Yöneticilerin ve çalışanların davranışları hakkında akıl yürütme yöntemlerini örgütsel öğrenme ve sürekli iyileştirme programlarının odak noktası haline getirmektir. İnsanlara davranışları hakkında yeni ve daha etkili yollarla nasıl akıl yürüteceklerini öğretmek, öğrenmeyi engelleyen savunmaları yıkar.
Gerçek şu ki, adı ne olursa olsun, giderek daha fazla iş "bilgi işi" şeklini alıyor. Organizasyonun her seviyesindeki insanlar, son derece uzmanlaşmış bazı teknik uzmanlıkların ustalığını ekiplerde etkili bir şekilde çalışma, müşteriler ve müşterilerle üretken ilişkiler kurma ve kendi organizasyonel uygulamalarını eleştirel bir şekilde yansıtma ve ardından değiştirme becerisiyle birleştirmelidir. Ve yönetimin ayrıntıları -güçlü danışmanlar veya hizmet temsilcileri, üst düzey yöneticiler veya fabrika teknisyenleri olsun- giderek artan bir şekilde yüksek vasıflı insanların özerk ancak birbirine bağlı çalışmalarını yönlendirmek ve bütünleştirmekten oluşuyor.
